國際大師工作坊側記｜製作挑戰與市場策略借鑑

時間：1/31（六）14:00–17:00

地點：PLAYground 南村劇場

講者：Michael Rubinoff（《Come From Away》製作人）

主持人：孫瑞君（榮耀基金會）、馬天宗（大清華傳媒公司）

現場翻譯：詹喆雅（唱歌集音樂劇場）

在工作坊正式開始前，Michael 鼓勵現場參與者積極交流與發問。他表示，難得有不同背景的製作人齊聚在此，非常歡迎各式對話；也對於【製作人論壇】孵進新市場：音樂劇製作的前期架構與國際路徑（2026/01/29）及現場的提問品質印象深刻，表示大家經驗充足並且真心熱愛產業。對他而言，深度的問題能指出創作者與製作人真正想前往的方向，並且提問本身就是學習的重要過程，「沒有笨問題，問問題是可以學到事情最重要的方法。」

製作人在創作開發過程中，需要持續在「市場性」與「藝術性」之間取得平衡。講者指出，這兩者並非互相排斥，而是可以透過清楚的創作核心與合作關係同時建立。

在製作開始前，非常重要的問題是：

• 什麼是你身為製作人真正感興趣並且充滿熱忱的事物？
• 這個作品是否能與多數觀眾產生共鳴？

但除了感性的層面，理性判斷作品的可行性也非常重要，包含：

• 作品的核心是什麼？這是一個怎麼樣的故事？
• 作品的市場性如何？

有了對作品完整的理解才能知道如何進行後續溝通，包含向投資者進行募資、制定與觀眾連結的行銷企劃等。

同時，藝術性的建立來自於信任團隊，如何雇用一群讓你非常信任的創作夥伴，並且能共創具備完整藝術性（artistic intergraty）作品的團隊會是重要的第一步。有好的團隊才能維持作品的核心，並且將它傳遞下去。此外，製作人能為藝術家做的最重要的事，是創造一個允許失敗的安全環境，讓創作者能夠嘗試並發現作品真正的樣貌。「信任」是製作人和創作者合作時非常重要的一環。

在北美市場中，商業性與廣大的觀眾緣時常被認為可能導向作品的低藝術性，但 Michael 認為這並不正確。Michael 也提醒：藝術性高並不代表作品必然小眾，取決於是否能有獨特性、是否真誠地傳達關心的議題與聲音，例如女性、年輕世代或不同族群的觀點。

在創作初期，Michael 認為製作人應盡量避免提出批判，打壞創作的可能性。尤其劇本初稿階段，創作者最需要的是安全感與信心，而不是壓力。這時候製作人不應該試圖讓編劇寫出「自己想要的作品」，而是幫助創作者更深入地與故事工作，建構世界觀、理解角色、探索人物動機。比起創作者往往全部投入在故事中，製作人更能處在宏觀、客觀的視野協助釐清故事。

因此，比起直接給評語（give notes），Michael 更常透過「提問」協助創作者突破盲點。例如：在一齣點唱機音樂劇中，主角設定為一位從伊拉克移居到加拿大的男記者，然而在前幾版劇本中，觀眾無法感受到「他是記者」這件事——身為記者應該提出問題，但劇中卻反而是其他角色在質問他。這樣的觀察並不需要逐頁指出台詞修改方式，只需提出關鍵問題，讓編劇意識到角色行為與設定之間的不一致。當創作者能夠笑著回應：「你說得對」，那通常代表他們已經知道回去該如何調整。

製作人的目標並不是逐字逐頁地修正劇本內容，畢竟編劇比製作人更理解角色與劇本本身；重要的是如何賦權（empower）創作者，確保彼此對於創作走向的認知一致。在前期劇本開發時，角色的建構（人設是否一致）及上半場劇本結構都是他會特別注意的內容。此外，藉由現在科技的保存技術，也隨時都有機會回到先前的版本，毋須擔憂嘗試新的內容，會代表過去的創作全部白費。同時，製作人也要不斷提醒自己及創作者，這只是第 5 稿，還不是要立刻登上百老匯舞台的第 600 稿（笑）。

在為期一週的劇本創作工作坊中，Michael 表示會將時間安排如下：

1. 在工作坊開始前先和導演進行事前會議、提供筆記，並且相信導演會將創作方向傳達給各個夥伴了解。
2. 前三天由主創團隊共同工作，包含導演、編劇、音樂執導（Musical Director）、作詞、作曲、編舞等，若針對先前討論的方向有任何新的創意，也歡迎提出和製作人討論。
3. 第四、第五天演員參與，開始讀本。
4. 製作人在第五天才正式加入工作坊，觀看排練、給予筆記，確認目前主創團隊的想法，以避免創作初期影響創作者，導致他們寫出「猜想製作人想要的內容」，而非忠實於內容。
5. 接著，進入後續的排練進程，時長大約為期四周（第一週還是在持續修整的狀態，劇本可能依然會被修改）。

在工作坊當中，製作人要為主創團隊保留空間，不過多干預創作過程；Michael 也提醒，製作人必須相信導演有能力帶領團隊創作，並且在出現與原有不同的新想法時，會主動提出討論。而導演的職責則需視創作情況安排不同節點，和製作人共同確認當前狀態並進行討論。同樣的工作模式也延續到接近正式演出時的技術彩排、著裝彩排及進劇場 preview。演出結束的時間不論多晚，製作人一定會跟大家開會，討論當天的內容並針對後續提供建議。

正式進到劇場後，燈光、音響、服裝等各部門都會忙著修整各式技術細節。因此Michael 強調，這正是製作人展現耐心與自我克制的時刻：

限制筆記數量

在技術極度繁忙的後期，Michael 會限制自己只給予「四個關鍵筆記」。這些筆記通常聚焦於劇本（Script Notes），且必須是可執行、能創造實質改變、對下次製作有幫助的優質筆記。因為大型改動往往牽動各部門的工作量，在時間有限的壓力下，可能因此造成反效果。

賦予導演反駁的權力

製作人與導演之間應建立深厚的信任與默契。Michael 認為，好的導演應該要能勇敢地反駁製作人，告知製作人什麼時候該出現、什麼時候該閉嘴，因為導演是最清楚團隊當下的執行上限與時間分配。

在商業劇場的開發過程中，製作人必須在嚴謹的時程與藝術品質之間取得平衡。北美的製作模式通常會在兩年前就定下首演日（Opening Night），這意味著製作人必須在倒數計時的壓力下，確保團隊維持在正確的軌道上。當創作方向偏離預期，或是核心團隊合作出現問題時，製作人必須做出決定。

團隊成員的更換與評估

製作人需要與導演建立高度的專業默契，協助作品在製程中保持正確的質地。然而，當導演與編劇的合作出現無法調和的磨損，製作人必須負起決策責任。

以《Come From Away》為例：在開發早期，由於原任導演與編劇的合作並不順利，製作人最終決定不再續聘該導演。進入百老匯階段後，也在壓力下必須替換第二位與編劇合作愉快的導演；而最終第三位接手的導演獲得東尼獎，但製作人也認為前幾任導演留下的貢獻是不可抹滅的。

檢視商業指標與受眾共鳴

身為商業製作人，需隨時檢核作品是否具備引發大眾共鳴的指標。尤其發現作品在工作坊階段發展出的成果，已無法讓觀眾理解並接受時，即便已投入大量開發資源，也必須果斷調整。

以音樂劇《Maggie》為例：因為故事背景設定在 1950 年代的蘇格蘭，因此角色可能本身會有口音，但在三個加拿大劇院、美國甘迺迪劇院演出之後發現，沒有一個觀眾可以立即聽懂，因此製作人果斷決定演出前 15 分鐘必須要減少口音的使用，避免造成觀眾理解的門檻。這也是由於創作團隊常常專注在轉場／換景、笑話使用（joke landing）等細節的安排，製作人才是能夠清楚看見全貌（whole picture）並進行決策的人。

此外，在 2025 年八月和演員、樂手共同舉辦為期三週的工作坊（以工作坊形式進行的密集排練）以及 45 分鐘的內部呈現（不對外公開），製作人發現儘管作品為點唱機音樂劇（使用現有歌曲），情節安排仍難以讓觀眾理解故事邏輯。但是當時的導演（同時也是共同編劇）並不同意此觀點，考量到市場性及商業劇場必須容易引起觀眾共鳴，製作人決定在三月正式排練前撤換導演與編劇。這意味著必須捨棄過去兩年的部分發展路徑，在壓縮的時間內重新找回正確的方向。

製作人是製作發展過程中，每個環節最終的決策者與責任承擔者，必須在各方壓力下（如：劇院方、投資方、劇組與觀眾）下達判斷。雖然在過程中可能感到寂寞，但仍然必須勇於決策、承擔結果，並保持堅強的心智相信所做的判斷是正確的。

當問及《Come From Away》不同階段的製作期，包含 try out、preview 的過程中，是否有任何可供市場測試的參考評估指標，及相關指標如何影響後續討論與溝通修改的方向時，Michael 表示他的答案是「製作人的直覺」，但也開玩笑補充這樣的回答大家可能不會滿意。

在他的觀察中，北美劇場中最有效的售票動力在於觀眾之間的口碑行銷，作品首演後是否能成為觀眾口中 You must see 的那齣製作會是關乎票房的重要因素；其他的行銷活動（Marketing Campaign)，則擔負有效傳達作品資訊的責任。

但同時，票房數據亦更能顯示市場對於作品的實際想法。即便現場觀眾反應熱烈、笑聲不斷，若票房數據未能隨之提升，代表整體環節中必定存在某些錯誤。知道觀眾為什麼來、為什麼不來是製作人的責任，透過數據及直覺，製作人可以判斷問題核心，並且在下一階段（下一間戲院）的時候修正。

數據與票房的指標作用

製作人必須深入分析相關數據，從中洞察市場的真實反應。包含：觀察第一場預演後的隔日票房、隔週票房的變化趨勢；以及透過問卷了解觀眾樣貌，掌握觀眾從哪裡來（居住地）、為什麼買票、透過什麼管道接收資訊，並據此調整行銷策略。

現場觀察與直覺的對話

製作人在預演現場的任務是「觀察觀眾」，透過在觀眾席中感受演出的流動與能量，確認與原先預期的狀態是否相符。如果發現某些片段讓觀眾失去興趣、反應冷淡，製作人必須保持絕對誠實的眼光，勇敢承認該部分行不通，具體、快速地向團隊解釋原因並嘗試調整。

預演是與觀眾交流最佳機會，因為一旦正式首演，修改的空間便微乎其微；但依然要把握每一階段的呈現，或是在不同劇場間巡演的過程紀錄並修正問題。

此外，也能透過謝幕（Curtain Call）的流程設計，達成期望中的觀眾反應效果。以蘇格蘭音樂劇《Maggie》為例，Michael 發現在前兩場預演中，觀眾並未在終場後立刻起立鼓掌。於是與導演討論修改謝幕動線，營造出「這是最後一次見到主角」的儀式感。並在第三場預演中，成功讓全場觀眾在一謝幕就起立鼓掌，讓觀眾感受到這場演出「大獲好評」的效果，也對後續的口碑行銷有所助益。

Michael 特別說明，對願意購買票券欣賞 preview 的觀眾而言，他們也期待能優先接觸作品，享受早於一般大眾的先行體驗，並成為某種品味的代表，能在演出大獲成功之前便有機會看過演出。因此，製作人應重視這群觀眾的感受，讓他們在觀影後對作品產生認可，並自發性地進行口耳相傳。透過這群核心觀眾的初期擴散，作品才更有機會在市場上持續發酵。

關於如何培養身為製作人面對這段過程的「直覺」，Michael 認為並非天生，也不是能透過教學傳授的技術；直覺是在執行過程中不斷累積自信而成的結果。建立自信最好的方式是選擇志同道合、美感相近的夥伴，製作人必須敢於坦誠表達感受、堅定地相信自己的直覺，但接受每個人（包含製作人）都有犯錯的可能，方能進一步與團隊進行深度的藝術討論。

同時，關鍵亦在於彼此能否在互信的基礎上，公開透明地討論問題。對於 Michael 而言，他有兩項關於自我行為的提醒：

• 在排練或演出階段，所有的筆記都由導演作為單一窗口來傳達。製作人應避免跳過導演直接指揮編劇或演員，以免削弱導演的權威，也讓團隊感受到導演擁有製作人的全力支持。
• 開演前半小時不出現在後台，他認為演出前是各部門神聖且專注的準備時間，若製作人針對任何人的提問做出任何隨意的反應都可能影響演出的能量。

在進入美國市場時，必須意識到美國業界擁有一種極為強悍且大膽的自信。這種自信源於他們擁有比世界其他地方更多的實踐機會，使他們非常勇敢、直率，並且非常懂得善用自身所長。面對這樣的文化，製作人首先要學會尊重這份特質，謹慎思考並且了解團隊的組成，適時融合原先一起工作的夥伴與美國的新團隊。

打造跨國團隊的挑戰在於如何維持作品核心，同時融入當地文化，創造一個跨語言、跨文化的平衡。製作人應關注團員的配置，並且在合作初期就開誠布公，明確定義彼此的工作關係、對參與者的期待，以及合作成功的標準。

在合作過程中，最重要的是不要低估非美國人的聲音。以加拿大與亞洲文化為例，我們往往因為過度禮貌或想避免衝突，而選擇壓抑意見。然而，太過謙虛有時對作品並無好處，直觀且直率的溝通反而更適合美國文化。

Michael 同時分享《Come From Away》在加州演出時的例子：當時編劇被要求寫一段新的開場，雖然已經重新編排並完成排練，但劇組其實非常討厭這個新段落。最終編劇忍不住直言：「我討厭這個東西！」而這樣的坦誠反而讓劇組成員們都感到鬆了一口氣。

總體而言，Michael 建議應清楚盤點美國夥伴能貢獻的價值，並設定好與臺灣團隊的合作關係。在相互尊重的基礎上，建立直率、暢通的溝通管道，對標彼此對於工作的期待，才能順利地在國際環境中移植與發展。

Ｑ：當創作者急於透過作品「證明自己」而偏離整體目標，或其野心與製作人的觀點不一致時，製作人該如何具體引導他們回歸作品？有什麼訣竅可以協助創造容錯的空間？

充分信任自己所建立的創作團隊與編劇，並鼓勵他們大膽嘗試新事物。且當團隊嘗試新方向後，應關注的是大家從中學到了什麼，而非（假如出現失誤後）咎責。

在開發過程中，製作人要學會放手，並透過問對的問題來引導討論，例如：這個嘗試有效果嗎？為什麼這是一個有效／無效的決定？即便某些想法可能出錯，仍要鼓勵團隊保持大膽，並透過嘗試的過程了解後續可以如何優化。

以音樂劇《Maggie》為例，透過實際測試並發現問題，最終決定拿掉前 15 分鐘的蘇格蘭方言，確實讓節目的推進更加順暢。對製作人而言，了解「什麼行不通」往往比僅知道「什麼行得通」更有價值。

Ｑ：在作品長達數年的開發期中，如何處理版權歸屬與合作關係？

首先，必須判斷作品是原創劇本？或是由 IP 改編，包含書籍、電影、漫畫等？

以原創劇本而言，製作人會與創作者討論一個「選擇權協議」。作者本來就保有著作人格權，除非是像迪士尼這類大公司會買斷，否則一般是由作者授予製作人獨家製作權利（Exclusive Rights）去發展和製作演出。這不代表製作人擁有作品版權，而是授予「世界上唯一可以進行作品開發的權利」給製作人。

選擇權協議的重點在於設定明確的開發年限規範，主因於創作者不希望作品權利被買走後卻長期擱置、沒有實質進度，因此要求製作人必須在約定期限內真正投入開發，並且達成事先約定的里程碑 eg. 第一版劇本與十首歌。通常製作人會支付一筆選擇權費用（Option Payment)，基本時效為兩年，但如果達成里程碑則可延伸一年；也能再額外付費延長時限，基本上總計最多四年開發期。

在付費取得權利的四年中，製作人要確保這筆費用是可回收的（Recoupable)。這是一種預付版權金的概念，假如付出 20,000 美元取得開發權利，在製作完成實際演出、且票房分潤達到這個數字之前，製作人不必額外付出其他權利金，未來的權利金比例會先扣掉這些已經付出的預付費用。

這種「選擇權」模式在好萊塢與商業市場很常見，因為知名 IP 買斷太貴，且 IP 擁有者也擔心被便宜買走後卻沒實際開發造成浪費。所以選擇權通常通常有兩種協議：

具有一定年限（百老匯平均兩～三年；因為電影的開發期更長，好萊塢可能三～五年）且必須在年限內達到里程碑，否則權利會被收走、損失前期投入成本。

製作人可選擇在初期（前一點提到的年限中）付較少的錢「試水溫」，正式演出後再付更高的費用，藉此減少開發失敗的風險。

在非商業性的劇場呈現中，若完成 21 場演出，製作公司通常就能拿到後續商業開發的權利。至於後續分潤權利金 Loyalty 的行業標準，通常是編劇、作詞、作曲各佔三分之一；若詞曲同一人則拿三分之二。在百老匯 Broadway 的商業體系中，編劇、作曲、作詞通常各拿總票房 Gross Box Office 的 2%；而在票價較便宜的非營利劇場分潤比例則較高，大約落在 10-12%。

若為 IP 改編作品，在音樂劇開發中，與原始 IP 的擁有者（大多時候為電影工作室）洽談根本權利（Underlying Rights）是一項艱巨的挑戰，因為需要在各個改編層面取得許可，且會在不同層面上設定規範。例如《Mamma Mia!》對樂團編制、演員選擇或歌詞改動都有要求；又如《哈利波特》會涉及周邊商品的抽成。

針對根本權利，製作人同樣需要支付選擇權費用（Option Payment），這項機制是為了確保製作人是真的在進行開發製作而非單純握有 IP 卻沒有行動，否則創作者大可將權利交給別人。

在分潤結構上，除了支付給創作者的 6% 之外，通常還需另外支付 2% 給 IP 擁有者；而在票價較便宜的非營利劇場，10-12% 的權利金則由編劇、作曲、作詞、IP 擁有者四方平分。在百老匯，當首演營收打平（回收前期投入、將資金還給投資人）這 6% 的分潤比例可能還會再往上提升。

此外還有所謂的延伸權利（Subsidiary Rights），包含原聲帶、周邊商品以及授權給學校演出的權利。在這些長尾效應的收入中，通常有 20% 的特定比例要給製作人，因為是製作人製作並推廣了這個作品才使其成名。

點子本身沒有權利，任何人都可以寫關於同一個主題的故事 eg. 紐芬蘭甘德的九一一故事，製作人獲得的是點子生成後的智慧財產權；有時，會再多增加發起製作人權利金（Torchbearer Royalty），分潤比例可能為 1%。因此，若作品非常成功，發起製作人的收益甚至可能高於原著編劇。

在處理創作者異動時，合約中通常會包含截止條款（Cut-off Clause），並在法律協議中預留空間進行責任歸屬（Apportion）的比例分配，讓製作人後續能根據最終劇本中各個編劇實際貢獻的比例，公平分配版權費用。協議中通常由製作人決定實際採用的比例，因此若製作人與創作者之間沒有良好的信任關係，這項機制將難以推行。

主持人馬天宗亦補充：權利問題非常複雜，目前分享的現況是長期妥協與商談後的結果，實務操作上建議務必尋求專業律師的協助。以電影與音樂授權而言，兩者的算法截然不同。前者劇本權利通常歸製作人所有，但後者（無論是流行音樂或音樂劇），音樂權利永遠留在作詞、作曲者手中，即便製作人拿走製作權，若後續沒有實際的商業製作演出，權利最終仍會被收回。

Ｑ：身為製作人，如何訓練自己或善用工具建立跨領域技能，以持續成長？尤其在出現「戲劇顧問」一職的情況下，兩者有什麼樣職能上的分工？

在美加的非營利劇院有很多戲劇顧問／戲劇構作（Dramaturg)，但這些人大部分都不懂音樂劇，因此戲劇顧問的角色慢慢轉移到導演。

如果找到信任的創作夥伴可以讓他盡快加入團隊，不管這個人是誰、是什麼角色。製作人是必須承擔風險的角色，而且在作品獲得商業利益之前不會有額外收入（沒有薪水）。

建議多做自己的製作、多看演出，並且設想如果身為該齣戲的製作人，會如何和創作團隊溝通、工作。假如遇到票房不好的演出，也許可以嘗試模擬、推導哪個環節出了問題、他們做錯什麼事？像是《Smash》有最好的創作團隊，成員都非常聰明且有能力，但在票房回收上是一個大災難。

關於多看多聽，大家可以努力使用各種方式在網路上尋找 Broadway 音樂劇的演出影像（笑）。

Ｑ：製作人的養成背景？藝術性或營運邏輯先行？需要精通什麼技能？

Michael 本身具備社會科學與法律的大學學位，這樣的背景對於製作人的養成有很大幫助，尤其是在處理智慧財產權與合約等專業事務上。在面對高規格合作對象或重大品牌時，法律背景會帶來實質優勢，使製作人能在專業層面與對方對話。此外，透過由百老匯商業劇場組織提供的課程，能向百老匯頂尖的製作人學習，進而掌握核心的商務技巧。

至於藝術性的培養，唯一的方式是從實作中學習（learn by doing)。製作人需要具備基本的常識，並堅定信任自己的品味。沒有人能定義一套標準、成功的「百老匯演出」應該要是什麼樣貌，所以製作人必須清楚自己的情緒何時受到啟發、何時產生共鳴。人類擁有相似的情感，這種直覺往往能與大眾接軌。

雖然大家都想知道「標準答案」，但最終製作人仍須回歸自我（You must be you）、保持真實。多看戲、多旅行、多體驗人生，經歷愛、失落與痛苦，深刻理解生而為人的本質，因為只有真實的活著，才能與人產生真正的連結。人類之所以能彼此理解，是因為我們擁有相似的情感。其中最普遍的人類情緒，是渴望被愛，我們都想被認同、被看見。許多成功的音樂劇，其核心價值都與這種普世情感相關。普世的價值容易獲得觀眾喜愛及情感共鳴，也更有機會在商業市場上獲得成功。

而當製作人遇到真正好的作品時，你會知道它將陪伴你很長時間。像是《Come From Away》，Michael 感覺它會影響自己一輩子，那種確信本身就是藝術判斷的一部分。

藝術品味是最重要的核心能力，因為其他專業領域都可以找到優秀的人來協助。不論是法務、財務或其他職能，都可以透過團隊分工完成，Producer 本質上是一個團隊完成的工作。

Ｑ：在臺灣，團隊正式進入場館的劇場週時間有限，不一定會有時間 preview，針對這部分是否有任何建議？若僅親友來看讀劇，如何獲得真正的評論？

加拿大也面臨同樣的困境，但若預算允許，Michael 建議增加租借場館的時間以進行試演。雖然可在事前安排讀劇、試演，獲得初步參考，但許多真實的觀眾回饋仍需等到正式演出後才能完整取得。劇場週可利用著裝彩排邀請場館人員參與，讓團隊感受到這個作品真的「有觀眾」的狀態，也可以透過他們的反應讓台上的演員對於正式演出時觀眾可能的反應有所預期。

對創作團隊來說，首度在親友面前公開呈現會是一個壓力；因此，製作人應保持積極正向的態度，擔任團隊的啦啦隊，但保持高度清醒的直覺進行判斷。即便親友場的反應熱烈，製作人仍需冷靜檢視整體橋段；即使某個片段的獲得觀眾的大量好評，仍應回顧故事本身敘事的進行，如果不適合的話就忍痛放棄。

為了獲得真正的評論，建議在親友場中特別邀請兩至三位非常信任、且具備專業判斷力的夥伴，以便在演出後進行深度討論。Michael 開玩笑表示所以這個人選不能是他媽媽，因為不管什麼內容對她來說都會覺得非常好笑。

Ｑ：當作品進入了商業階段時，如何看待金流管理？對於投資人的撥款機制？

百老匯受到紐約州的法律管轄，如何賺錢、如何募款／向誰募款、分配收益，都在法律中有明確規定。 例如：因為法律允許募資持續到開演日（opening-night)，所以很多劇組在進行 preview 的時候資金其實都還沒到位。

而在執行部分，每個節目都會與一家管理公司合作（general manager)。該公司負責所有的預算、支出，以及相關合約，並持續與製作人對接進度，並且利用信託（trust）管理商務機制。

在百老匯，如果製作賠錢或很早就結束營運，其實根本沒人在乎，只有賺錢的時候大家才會介意（笑）。

Ｑ：如何突破現在觀眾的喜好，進行小眾題材的開發？

Michael 其實也不太敢保證現在的主流喜好，但《Come From Away》其實也打破百老匯的音樂劇黃金準則：歌隊敘事、沒有主角（事件本身是主角），沒有音樂劇的 I want Song / I sing Song 結構，是一部富含加拿大美學特色的作品。

這真的是一個非常特殊案例，但在創作初期，團隊並沒有刻意去在乎規則，只是單純想把一個想講的故事說好。Michael 強調，這並非為了推翻傳統的音樂劇結構（Song Spine)，因為當創作陷入迷航時，這些規則仍是很好的導航工具。無論是《Come From Away》或《Maybe Happy Ending》都非傳統意義上的百老匯大戲，但其核心的成功關鍵在於「我們如何說故事」。

在創作階段，團隊從未預想過六年後會在台北分享這個作品，至今對他而言仍像是一場夢。目前的挑戰不在於預測主流，而在於如何創作出下一個成功。點子本身並沒有主流與否的問題，關鍵在於後續如何執行與製作。只要故事的核心能觸動人心，小眾題材同樣具備跨越國界與文化、成為經典的潛力。

Ｑ：現今觀眾注意力都較短，是否有應對方式？

從來沒有人會抱怨故事太短（Nobody complains it’s too short)。

Michael 認為無論作品形式如何變化，最終都應回歸到如何透過說故事的方式來掌握節奏。以《Come From Away》為例，該劇最初曾考慮分為上下半場，但導演與創作團隊最終認為，這是一個關於七千人被困在島上的故事，觀眾也應當共同體會那種無法離開的處境，因此決定不設中場休息，改採一幕到底的形式。

但關於「觀眾能坐多久」或「是否會感到不舒服」的疑慮，Michael 則指出感受上時間的長短取決於敘事的精彩程度，四十五分鐘的戲可能讓人覺得很漫長，也可能轉瞬即逝。因此，正式演出前的預演（Preview）與工作坊（Workshop）至關重要，製作人必須在正式上場前親自感受觀眾的反應。《Come From Away》最終定案的一小時四十二分鐘，不論在倫敦、澳洲或多倫多，都是最精準且能留住觀眾注意力的時長。

為了維持這種精準的敘事張力，有時必須做出痛苦的取捨。Michael 分享他個人最喜歡的一首歌最終被刪除，原因是那首歌長度過長，且未能實質推進敘事。該曲發生在全劇倒數第二首，描述市長代表鎮民去華盛頓領獎，但由於全劇幾乎所有情節都發生在島上，這首歌的場景轉換不符合整體的敘事邏輯。雖然過程令人不捨，但在導演決定、編劇也認同這是對作品最好的選擇下，團隊最終達成共識刪除歌曲，確保了故事的緊湊性與完整性。

Ｑ：如何看待導演在製作中的角色？和導演的合作模式？

Michael 認為真正擅長導演「音樂劇」的人才相對非常稀缺，因此他擁有一群長期合作的導演人選。他強調製作人的角色往往是孤單的，必須在關鍵時刻承擔決策壓力，因此優秀的導演將是製作人重要的夥伴。

越早確認導演人選，便能越快將戲劇顧問的思維納入製作討論中。當導演能精準解讀編劇的核心概念時，編劇有時甚至不需要在劇本中過於直白地書寫，透過導演的調度便能傳達意圖。

然而，即便邀請導演早期參與創作，製作人通常不會承諾該名導演一定會參與最後的正式演出，而保留替換導演的權利。

因此導演費用的支應可分為以下：

導演與編劇之間簽訂協議，由編劇從後續獲得的權利金（Royalties）中分出一部分給導演

支付初期的戲劇顧問費（Early-on Dramaturgy Fee)

第一種做法對製作人而言相對單純，因為屬於創作者之間的討論，不直接增加製作方的財務負擔。

Ｑ：如何培育好的「音樂劇」導演？導演應該具備什麼能力？

經驗是非常重要的。目前大部分的線上導演專長都是純戲劇，沒有音樂、沒有歌舞安排，因此對於剛踏入職業生涯的新生代導演而言，從早期的讀本、工作坊階段開始參與全新音樂劇的開發過程，是建立專業不可或缺的途徑。如果編劇有特別偏好的導演人選，也可以在劇本開發的過程中便邀請對方一起合作，成為熟悉的夥伴。同時，Michael 認為理想的合作夥伴能共同享受「從零到一」、陪伴作品成長的過程。

雖然目前百老匯導演仍以白人男性為主，但他堅信未來的劇場需要更多不同種族、年齡與性別的導演加入。在百老匯近期作品普遍面臨虧損、市場環境相當嚴峻的情況下，《The Outsiders》便是極少數能夠打平支出並開始回收成本的劇目，表現非常難能可貴。而這部作品正是由女性導演 Danya Taymor 執導，Michael 認為這種新一代的導演觀點正逐漸在百老匯嶄露頭角，為劇場注入了新的生命力。

Ｑ：製作人會跟技術團隊工作嗎？

（本題由主持人孫瑞君代為回應）在百老匯的專業分工中，製作人的核心工作在於尋找資金與進行重大決策，並告知製作經理（Production Manager）有多少預算可以運用，再由製作經理去對接舞台監督或技術主管（Stage manager, Technical manager, Supervisor)。製作經理在臺灣相對少見，但在美國體系中，製作人層級之下是由製作經理負責統籌技術部門與舞監組。

此外，美國體系中並沒有「執行製作」這個職位，排練場裡所有的事情都是由舞監（包含助理）處理。製作人不會親自處理技術細節，因為需要管轄的事務過多，必須透過明確的分工授權給專業的製作經理與舞監組執行。

Ｑ：是否有身為製作人的「黃金準則」？如何保持熱忱？

直到現在，每當 Michael 走過劇院的演職人員通道時，內心依然感到無比興奮，難以想像自己正從事著兒時夢想的工作。製作人所展現的領導風格會直接形塑整個團隊的氛圍，因此隨年紀與經驗增長，Michael 更堅持每個人都應受到同等的尊重與對待。

在劇場專業的分工與階層中，沒有任何任務是微不足道的（No task is too small)，每一項工作都是作品成功的關鍵。在技術彩排這種冗長且疲累的過程中，製作人其實是現場「最無用的人」；正因如此，他樂於在這些時刻為大家服務、遞上咖啡，扮演團隊的啦啦隊。

此外，他非常重視階段性目標的達成，例如在《Come From Away》於 Gander 完成第一次預覽場後，他大方點了上千美元的炸雞與全劇組慶功，因為他認為每一次的正式預演都是一項真正的成就。

Michael 也意識到表演藝術產業的脆弱性，無論是工時壓力、性別歧視或職場騷擾，都是需要正視的問題。他致力於確保所有劇組成員（無論職位高低）都明白製作人是他們最堅實的後盾，只要成員遇到困難並願意溝通，他一定會放下手邊的事情傾聽。全心全意支持夥伴，讓團隊在專業且受尊重的環境下工作。

側記｜梁毓茹